Beliebte Fallen im Projektmanagement – Klassiker der Projektarbeit jenseits von Methoden- und Modelldiskussionen

Wer innerhalb seines Unternehmens viel mit Projekten konfrontiert ist sollte dabei nie außer Acht lassen dass mit simplen Techniken der Projekterfolg stark beeinflusst werden kann. Unser Gastautor Thomas Schäfer berichtet über beliebte Fallen im Projektmanagement.

Innerhalb eines interaktiven Vortrags der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projekt-management) zu Gast bei der Firma doubleSlash Net-Business GmbH ging Thomas Schäfer, Geschäftsführer der Trans-form! Consulting Gesellschaft für Beratung, Projektarbeit und Coaching mbH in Kempten auf den Umgang mit Projektfallen ein. Dabei wurden  Faktoren von alternativen Entscheidungsmöglichkeiten bis hin zu dem Einfluss von übertriebenem Wertschätzungsverlangen thematisiert.

Schon seit längerem lässt sich beobachten, dass die Grundlagen des Projektmanagements (PM) in den Unternehmen solide ausgebaut werden. Hinweise darauf geben insbesondere die Vielzahl der eingesetzten IT-gestützten PM-Werkzeuge sowie die Statistiken zum zertifizierten Projektpersonal.

Ergebnisse der McKinsey Studie

Der Blick auf aktuelle Studienergebnisse zeigt, dass diese Anstrengungen allein allerdings noch kein Garant für den Projekterfolg sind. Zwei Jahre lang werteten Forscher der Universität Oxford und des Beratungshauses McKinsey rund 1500 IT-Projekte mit einem durchschnittlichen Volumen von 170 Millionen US-Dollar aus. Das Ergebnis: Immer noch jedes sechste IT-Projekt sprengte das vorgegebene Budget um durchschnittlich 200 Prozent. Im Durchschnitt wurde der geplante Zeitrahmen um 70 Prozent überschritten.

Fallen im Projektverlauf

Die Vermutung liegt nahe, dass hier ein spezieller Mechanismus die Erfolgsaussichten von Projekten trübt. Kann es sein, dass Aufraggeber, Leiter und Mitarbeiter in Projekten im Projektverlauf immer wieder in dieselben Fallen treten – und zwar völlig unabhängig von der jeweils gewählten Projektmethode?

In Diskussion mit der GPM-Regionalgruppe Friedrichshafen, zu Gast bei der doubleSlash Net-Business GmbH ging ich dieser Frage nach. Sind die Fallen vielleicht sogar selbst gestellt? Eine sehr pikante und dennoch naheliegende Vermutung. Es zeigt sich, dass diese selbst gestellten Fallen in Projekten immer wieder aus Situationen entstehen, in denen sich die Beteiligten für ein Vorgehen entscheiden, von dem sie selbst nicht überzeugt sind. Dabei ist man sich bewusst dass die erhofften Effekte meist weniger wahrscheinlich als die längst bekannten und unerwünschten Folgen sind. Anhand von Praxisbeispielen konnte gezeigt werden wo Fallen im Verlauf von Organisations- und IT-Projekten auftauchen – und warum Erfahrungsgemäß die meisten davon selbst aufgestellt werden.

Vorschnelle „Macher“

Die Versuchung lauert schon im frühen Stadium der Projekte. Da gibt es die Projektleiter, die „schon einmal anfangen“, ohne dass die Ziele des Projektes feststehen. Oder jene, die direkt den Ablauf- und Terminplans erstellen „weil es ja schon so viele Vorarbeiten gibt“. Obwohl in Theorie und Praxis hinlänglich bekannt ist, dass ein Start ohne klaren Projekt-/ Arbeitsauftrag zu permanenten Grundsatzdiskussionen und Orientierungsschwierigkeiten im weiteren Projektverlauf führen kann, ist genau das dennoch ein immer wieder zu beobachtendes Phänomen. Für Projektleiter ist es sehr zeitaufwändig, die Validierung der bisherigen Arbeiten vorzunehmen und sicherzustellen, dass Ziel- und Liefergegenstände definiert sind. Da erscheint oft die Verlockung zu groß, lieber als „Macher“ gleich durchzustarten um zu vermeiden als Bedenkenträger oder Bremser angesehen zu werden.

Auch die Auftraggeber der Projekte sind nicht davor gefeit, in selbst gestellte Fallen zu tappen. Häufig treten sie am Anfang des Projektes in Erscheinung, binden alle ein, treffen alle notwendigen Vereinbarungen – und lassen das Projekt dann laufen. Die Verantwortung liegt ja nun „bei den anderen“. Die damit verbundene Hoffnung, im weiteren Verlauf keine Probleme mehr zu haben und am Ende auch die Unterstützung von allen für das Ergebnis zu bekommen, bleibt allerdings immer wieder unerfüllt.

Die Alternativen dazu wären da: Den Business Case mit den entscheidenden Stakeholdern permanent abstimmen und falls notwendig anpassen – in Verbindung mit einem wirksamen Nutzencontrolling. Das würde aber Zeit erfordern, die jeder Manager dann lieber woanders einsetzt, wenn er nicht mehr in der offensichtlichen Verantwortung ist.

Unklarheit und PM-Standards

Laufen die Projekte erst mal, finden sich auch Projektteams in solchen pikanten Situationen wieder, nämlich dann, wenn es um das Arbeiten mit Projektmanagement-Standards geht. Denn wer kennt den Ausspruch nicht:  „Wenn das PMO möchte, dass wir uns an die internen PM-Standards halten, dann machen wir das halt – sicher ist sicher.“ Oft sehen Teams in den PM-Standards einen gewissen Ersatz für fehlende Klarheit im Projekt, getreu dem Motto:  „Es ist mir zwar nicht ganz klar, was wir genau wollen – aber wenn wir unseren PM-Standards treu bleiben, wird das schon klappen.“
Die damit einhergehenden Probleme werden gerne übersehen:

• Es wird sich lieber auf Vorlagen verlassen, anstatt selbst klärend tätig zu werden.
• Vorlagen wie z.B. die Risikoliste, werden mit Unwesentlichem und Unscharfem Input gefüllt. Das wirklich Wichtige wird nicht erkannt bzw.  dadurch verschüttet.

Auch bei diesen Beispielen spielt der Wunsch eine große Rolle, im Unternehmen nicht als Verweigerer wahrgenommen zu werden, sondern als jemand der „so arbeitet, wie sich das gehört.“

Der schnelle Überblick

Auch einer der Klassiker der Projektarbeit blieb an diesem Abend nicht unerwähnt. Es sind die bekannten Forderungen des Auftraggebers: „Wir brauchen schnell einen Überblick, wo das Projekt steht! Schauen wir uns die bisher verbrauchte Zeit und/oder die bislang entstandenen Kosten an.“ Projektleiter folgen dieser Aufforderung zum Teil sehr bereitwillig. Die Aussicht, schnell einen groben Überblick zu bekommen, ohne zu viel Aufwand für das Controlling zu betreiben, erscheint verführerisch. Es ist zwar jedem klar, dass so keine verlässliche Aussage über den Fortschritt möglich ist, aber wenn die Planung stimmt – und daran möchte man nicht rütteln – dann müssen diese Rückschlüsse auch valide sein. Warum also genauer hinschauen? Um Fehlsteuerungen aufgrund von „Melonenampeln“ (außen grün und innen rot) zu vermeiden, wäre das einzig richtige Vorgehen Fortschrittsaussagen immer an dem festzumachen, was das Projekt leisten soll und was davon schon geleistet wurde. Aber, die Verlockung ist sehr groß . . .

Das Fazit des Abends:

Es ist erkennbar, dass die Handlungen von Auftraggebern, Projektleitern und Teams stark davon beeinflusst sind, wie sie in ihrer Organisation gesehen und wertgeschätzt werden wollen und welche Erfahrungen sie darin gemacht haben. Ihr Verhalten führt unter den verbreiteten Rahmenbedingungen leider noch zu häufig nicht zu den gewünschten Ergebnissen.

Um das zukünftig zu ändern (denn in jeder der erlebten Situationen hätte es Alternativen gegeben), müssen Unternehmen genau dort ihre Hebel ansetzen:

• Rahmenbedingungen für Projekte verlässlich machen.
• Ein Vertrauensklima in den Projekten schaffen.
• Den Erfolg und Nutzen eines Projektes in den Vordergrund stellen.
• Sich ernsthaft mit den Interessen der Stakeholder und den Bedingungen (Bedrohungen und Chancen) beschäftigen, die den Erfolg eines Projektes ausmachen.
• Die Werkzeuge einsetzen, die zur vorhandenen Aufgabenstellung passen

Die theoretische Grundlage zur Verbesserung zukünftiger Erfolgsstatistiken ist geschaffen und deren Ansatzpunkte sind zu genüge definiert. Jedoch wird die Umsetzung dabei die größte Herausforderung darstellen, da es für Projektleiter nicht leicht ist, sich von Entscheidungen aus der Intuition und Erfahrung heraus zu lösen und das „Schema F“ zu verfolgen – welches vermeintlich erprobter ist und statistisch gesehen zu mehr Projekterfolgen führt. Wenn sich jedoch Projektleiter dazu entscheiden alternative Vorgehensweisen stärker in Betracht zu ziehen und gleichzeitig deren eigene Wertschätzung unter den Projekterfolg priorisieren, so erhält das Projekt einen anderen, erfolgsorientierteren Charakter. Dieser ist wichtig für das Unternehmen, und im Umkehrschluss für die Wertschätzung . . . So schließt sich der Kreis.