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1 Kommentar » am 15.10.2013 von Sabine Rossbach

Die steigende Anzahl an Projekten macht es vor allem großen Unternehmen immer schwerer, im Makrokosmos aller Projekte den Überblick zu bewahren. Das kostet nicht nur Zeit und Geld, sondern kann auch zu vermeidbaren Misserfolgen führen bestätigt die deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in ihrer Studie „Misserfolgsfaktoren im Projekt“.

Deep space nebulae

Der größte Teil der 151 befragten Teilnehmer sieht es als kritisch für ihre Projekte an, dass das Top Management das Projektportfoliocontrolling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung nutzt. Große Unternehmen wie die ZF Friedrichshafen AG stellen sich dem Problem und starten Initiativen zur Abbildung der gesamten Projektlandschaft im Projektportfolio Management.

 
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Keine Kommentare » am 30.07.2013 von Hanna Frei

Im Gespräch mit Rolf Schröder und Sabine Rossbach„Jede regionale Fußballmannschaft hat einen Coach“, sagt Rolf Schröder, verantwortlich für das Projektmanagement bei der Deutschen Telekom Technik GmbH in Bonn. „Aber Projektleiter von komplexen Großprojekten sollen es alleine können?“ Ganz ähnliche Überlegungen stellt Sabine Rossbach, Senior Project Managerin bei der doubleSlash Net-Business GmbH an. „Und dabei ist der Aufwand für das Coaching von Projektleitern überschaubar, im Verhältnis zum Projektvolumen.“

Im Gespräch diskutieren beide über ihre Erfahrungen mit dem Coaching von Projektleitern aus der Sicht von Konzern und Mittelstand.

 
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Keine Kommentare » am 28.02.2013 von Patrick Schmerbach

Mit Scrum ans speedlimitScrum ist eine hervorragende Methode, um harte Projekttermine bei guter Qualität und hohem Kundennutzen einzuhalten. Dabei wird der Scope in enger Abstimmung mit dem Kunden an die verfügbare Zeit und Kapazität angepasst.

Für den Auftraggeber bleibt nach unserer Erfahrung oft ein mulmiges Gefühl zurück. Werde ich denn überhaupt die Funktionen bekommen, die ich möchte? Diese Frage hören wir häufig. Eine agile Releaseplanung und Erfahrungswerte aus vergangenen Projekten sind unsere Basis, um das Vertrauen des Auftraggebers aufzubauen. Gleichzeitig sind wir aber immer auf der Suche nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten, um das Optimum für unsere Kundenprojekte zu erzielen.

 
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2 Kommentare » am 10.03.2010 von Stefan Meyer

Am letzten Mittwoch war eines der letzten vier Spiele der deutschen Fußballnationalmannschaft vor der WM 2010 in Südafrika. Die Vorbereitungen auf das Projekt „WM-Titelgewinn 2010“ sind in vollem Gange.

Projekt „WM-Titelgewinn 2010“? Die oft getätigte Aussage, dass Projekte immer mehr an Bedeutung gewinnen, zeigt sich hier ganz deutlich: Es hat mittlerweile eine nationale Bedeutung!

Wobei das Projekt „WM-Titelgewinn 2010“ ein besonderes Projekt ist. Die Ressourcen-Planung steht immer noch nicht fest, es gibt allerdings schon eine nähere Auswahl des Projektteams aus den verschiedenen Abteilungen. Eine Art Assessment Center soll die geeigneten Kandidaten auswählen, Projektleiter Jogi Löw will erst Anfang Mai sein endgültiges Projektteam vorstellen.

 
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1 Kommentar » am 17.02.2010 von Stefan Meyer

Da das Reporting eine Kommunikationsfunktion im Multiprojektmanagement (MPM) hat,  ist es unvermeidlich, eine klare Rollenverteilung zu definieren und diese mit Verantwortung für einen Informationsfluss zu belegen.
Die Frage nach dem „WER bekommt WAS von WEM, WANN, WARUM und in WELCHER Form?“ zu beantworten,  ist eine der zentralen Aufgaben für das Reporting. Besonderes Augenmerk wird im Folgenden auf das WER, WAS und WEM gelegt.

Der Multiprojektmanager ist in der Regel auch der Reporter im MPM. Er ist dabei Empfänger von Informationen, bearbeitet diese und je nach Stakeholder bereitet er sie auf und kommuniziert sie. Dabei gilt es, in einem ersten Schritt, alle beteiligten Parteien und Informationsflüsse zu identifizieren. Lomnitz (S. 136) liefert eine Beschreibung möglicher Stakeholder, die folgende Grafik ist daran angelehnt:

 
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3 Kommentare » am 27.01.2010 von Oliver Belikan

Im klassischen Multiprojektmanagement (MPM) werden viele Projekte gleichzeitig geplant, gemonitort und reported. Zwar hat jede Branche spezielle Besonderheiten und Bedürfnisse, doch gibt es auch viele Gemeinsamkeiten – egal welche Art von Projekten “gemangt” werden müssen.

Stellen Sie sich vor, Sie sollen ein neues Produkt in den Markt einführen. Diese Aktivitäten müssen Sie mit ihren Kollegen abstimmen, synchronisieren und mit anderen Produktprogrammen koordinieren. Sie sollen dem Programmmanager regelmäßig den aktuellen Projektstand hinsichtlich Qualität, Zeit, Ressourcen, Zielerreichung und Kosten berichten.
Multiprojektmanagement nach Time, Scope, Quality, Budget, Ressourcen
Es geht Ihnen somit wie vielen Ihrer Kollegen aus anderen Firmen und von anderen Branchen. Denn das was Sie beispielsweise mit dem Prozess Produkteinführung erleben, heißt bei Anderen Messedurchführung oder IT-Konsolidierung. Der Vorgang “ein Projekt managen” und im Rahmen eines umfassenden Mulitprojektmanagements gegenüber Kollegen reporten zu können, ist technisch gesehen zu 75% identisch. Die wichtigsten Prozesse definiert mein Kollege ganz abstrakt und branchenunabhängig als Kontrolle und Kommunikation.

 

Ein Reporting im Rahmen des Multiprojektmanagement ist ein Mittel zur Kommunikation. Damit dieses Mittel akzeptiert wird, muss es gezielt genutzt werden.

Das Reporting darf keine (gefühlte) Mehrbelastung im Projektalltag sein, kein unnötiges Übel, dass nur wichtige Ressourcen (Projektleiter, Zeit) frisst. Die Frage, welche Informationen benötigt werden ist dabei eine zentrale, denn: Jede Information, die ich als Projektleiter zur Verfügung stellen muss, sollte auch eine relevante Information für meinen Adressaten sein. Andernfalls ist diese Information nur ein Aufwand ohne Nutzen. Die Folge: sinkende bzw. keine Akzeptanz. Weder des Reports oder der Multiprojekt-Reports, noch des Prozesses oder des Reporting-Verantwortlichen.

 
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Keine Kommentare » am 26.11.2009 von Stefan Meyer

Wenn man sich dem Thema „Reporting im Multiprojektmanagement“ nähert, dann stellt man fest, dass es hierzu eine Vielzahl an Begriffen und Bedeutungen gibt. Besonders im Multiprojektmanagement ist vieles unklar. Es scheint, als sehe jeder Aufgaben und Rahmenbedingungen anders.

Bei doubleSlash gehört Multiprojektmanagement und das dazugehörige Reporting zum Alltag. Wir verstehen darunter die effiziente Koordination und Ausführung von operativen und strategischen Entscheidungen, welche zum Management verschiedenster Projekte beitragen. Eine Begriffsabgrenzung zu definieren ist durch das umfangreiche Themengebiet keine leichte Aufgabe – so erklärt sich auch die Vielzahl an Begriffen und Bedeutungen. Grundsätzlich sind die Bereiche Projektmanagement, Programmmanagement, Projektportfolio-Management und Multiprojektmanagement eng miteinander verknüpft, weisen aber auch entscheidende Unterschiede auf.

Der Begriff „Projektmanagement“ wurde in verschiedenen Zusammenhängen festgelegt und unterscheidet sich meist nicht wesentlich. Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für

 
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Keine Kommentare » am 11.11.2009 von Stefan Meyer

Ein guter Bericht ist geeignet, den eingeschlagenen Weg zu bestätigen bzw. „die Dinge gerade zu richten“, damit die Entwicklung in die anvisierte Richtung gehen kann. Dies gilt insbesondere für das Reporting im Multiprojektmanagement (MPM).

Wenn viele Projekte gleichzeitig geplant, gesteuert und überwacht werden müssen, dann befindet man sich schon im MPM.  Um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern sind Berichte das A und O. Das Reporting erfüllt im Multiprojektmanagement zwei wichtige und zentrale Funktionen: Kontrolle und Kommunikation. Eine Standardisierung des Reportings hilft dabei, diese Funktionen schnell und effektiv zu erledigen.

ManagementprozessEin guter Bericht entsteht nicht zufällig, verschiedene Aspekte müssen berücksichtigt werden.