Erfolgsfaktoren in der Subscription Economy

Im Mittelpunkt der Subscription Economy steht die Idee, dass Kunden lieber Abonnements abschließen, um ein Produkt oder einen Service zu nutzen, wann immer sie möchten, anstatt zu kaufen. Dabei schließt der Kunde einen Vertrag auf bestimmte oder unbestimmte Zeit und kann dafür eine Leistung des Anbieters in Anspruch nehmen. Die Subscription Economy unterscheidet sich dabei elementar von herkömmlichen Abo-Geschäftsmodellen, wie es bei Fitnessstudios und Mobilfunkanbietern üblich ist¹. Im Zentrum der Subscription Economy steht der Kundennutzen, der bei dem Modell nicht nur aus dem eigentlichen Produkt besteht, sondern auch aus dem zumeist kontextbezogenen und individuellen Wert, den ein Nutzer tatsächlich erfährt². In der Subscription Economy werden Geschäftsmodelle weit umfassender betrachtet, als bei einer reinen Kauftransaktion.

Die Subscription Economy führt zu veränderten Spielregeln und damit auch zu neuen Erfolgsfaktoren. Im Folgenden werden fünf Aspekte beschrieben, die eine erfolgreiche Einführung eines Subscription Modells begünstigen.

Subscription Economy – Kunden stehen im Mittelpunkt

Die Subscription Economy treibt den grundlegenden Wechsel hin zu einer ergebnisorientierten und kundenzentrierten Sichtweise. Kundenzentrierte Sichtweise bedeutet, dass man sowohl im Kaufprozess, als auch danach in der Nutzung gezielt auf den Kunden eingeht und aus dessen Verhalten lernt. Das geht weit über die reine Entwicklung und den Verkauf eines Produktes hinaus. Kunden erwerben nicht einmalig ein Produkt, sondern bezahlen regelmäßig immer wieder für dessen Nutzung. Damit steht der Anbieter ständig mit dem Kunden in Kontakt und kann damit den Kundennutzen ständig optimieren. Dadurch wird ihnen ermöglicht, Schritt für Schritt ein Angebot zusammenzustellen, welches die Bedürfnisse der Kunden optimal widerspiegelt. Mithin liegt für solche Unternehmen ein Schlüssel zum Wachstum im erfolgreichen Aufbau und der Bereitstellung von Multi-Channel-Erlebnissen und -Services, die mit der Zeit immer weiter verbessert und auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden.

Subscription Economy trägt zur Kundenbindung bei

Durch die Flexibilität des Kunden, das Abo jederzeit kündigen zu können, sind Unternehmen gefordert, den Kunden eine immer gleichbleibend hohe Leistung bereitzustellen. Unter diesen Rahmenbedingungen muss der angebotene Service immer weiter nachhaltig ausgebaut werden³. Dies sorgt nach der Kundenakquise und der erstmaligen Vertragsabschließung für die erfolgreiche Kundenbindung. Es ist wichtig, ein breit gefächertes Angebot bereitzustellen und kontinuierlich Kundenbedürfnisse zu identifizieren. Darauf aufbauend werden die Produkte oder Dienstleistungen stetig weiterentwickelt⁴. Eine Fehlentscheidung kann schnell zu weitläufigen Konsequenzen, gegebenenfalls zu Kündigungen des Abonnements, führen. So wurde Netflix für die Eigenproduktion „Cuties“ in den USA scharf kritisiert. Vor der Veröffentlichung des Films wurde zu einer Petition aufgerufen, die letztendlich über eine Millionen Mal unterschrieben wurde. Sogar US-Senatoren forderten, den Film nicht zu veröffentlichen. Nach der Veröffentlichung war der Hashtag #CancelNetflix zeitweise das meistdiskutierte Thema auf Twitter⁵.

Innovation as a Service in der Subscription Economy

Infolgedessen ist es wichtig, dass Innovation kontinuierlich gefördert und vorangetrieben wird. Dafür kann auf Innovation „as a service“ gesetzt werden. Dies beschreibt Innovation als kontinuierlichen Prozess, wodurch ein Produkt oder Service in kurzen Zyklen durch neue Erkenntnisse immer weiter verbessert wird und eine gefundene Innovation so schnell wie möglich in das Endprodukt aufgenommen wird, um dessen Nutzen zu erhöhen. Große, umfangreiche Produktreleases und Verträge mit langen Laufzeiten, welche der Kunde nicht frühzeitig kündigen kann, erfüllen deswegen nicht die Anforderungen an eine Subscription Economy. Die Kundenbindung sollte durch ständige Weiterentwicklung des Produkts und die direkte Implementierung neuer Funktionen gefördert werden. Die enge Verknüpfung der Forschung und Entwicklung mit Go-to-Market-Teams ist eine wichtige Voraussetzung, um Kundenbedürfnisse zu analysieren und die Lieferung neuer wertgenerierender Funktionen zu gewährleisten. Das Go-to-Market-Team identifiziert und vertritt die Interessen der Kunden und des Sales-Teams gegenüber dem Produktmanager, um die Weiterentwicklung des Produkts unmittelbar voranzutreiben⁶. Dementsprechend kann eine dynamische, eng zusammenarbeitende interne Organisation mit schnellen Informationsflüssen und folglich eine schnelle „Time-to-Market“ zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber der Konkurrenz beitragen.

Im Gegensatz zur opportunistischen Preisgestaltung setzt die Subscription Economy auf eine nachhaltige Preisgestaltung. Die opportunistische Preisgestaltung ist wettbewerbsorientiert. Ein Unternehmen hebt oder senkt seine Preise abhängig vom Preis des Wettbewerbers. Diese Preisänderungen haben das Ziel, der Konkurrenz einen Marktanteil abzuringen. Die opportunistische Preisstrategie wird vorwiegend in Märkten mit hohem Wettbewerb, preissensitiven Kunden und wenigen Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung angewendet. Dagegen setzen Subscription-Provider darauf, Preiskämpfe und Preisabwärtsspiralen durch eine Personalisierung des Angebots zu umgehen. Preise der Subscriptions werden nicht nach einem wettbewerbsorientierten Ansatz festgelegt, sondern nach der Höhe des Kundennutzens bemessen. Dabei darf der Preis nicht zu hoch angesetzt werden, sodass Kunden ihren Vertrag deswegen kündigen würden oder die Akquisition neuer Kunden erschwert wird. Dafür muss zunächst ein ausgereifter Produkt- oder Dienstleistungskatalog vorhanden sein und dem Kunden der konkrete Nutzen bewusst gemacht werden. Der Preis sollte so angesetzt sein, dass das Unternehmen keine Verluste macht und gleichzeitig bezahlbar für den Kunden ist. Beim Einsatz der Subscription Economy wird erwartet, dass Unternehmen eine tatsächliche Wertsteigerung erzielen, ohne den Preis zu erhöhen⁷. Marktuntersuchungen zeigen, dass die Mehrheit der Kunden eine Wahl zwischen verschiedenen Varianten bevorzugt und dass sich drei Abstufungen dafür am besten eignen. Die Mehrheit der Kunden wählt dabei die Mittlere.

Bei der Erstellung des gestaffelten Preisangebots ist es essenziell, die Anreize für Kunden zu schaffen, zu einem höherwertigen Angebot zu wechseln. Da digitale Subscription Modelle geringe variable Kosten haben, ist der Preis vom Kundennutzen abhängig. Für viele Unternehmen eignen sich jährliche Zahlungsintervalle, weil sie ein regelmäßiges Einkommen haben. Dadurch ändert sich jedoch die Kaufentscheidung für den Kunden von einer spontanen, geringen Leistung zu einem durchdachten Kauf, was die Wahrscheinlichkeit auf einen Vertragsabschluss verringert⁸. Eine Studie von Zuora hat gezeigt, dass Unternehmen im ersten Jahr nach der Einführung einer nutzungsabhängigen Abrechnung im Schnitt ein Wachstum von 8 Prozent erzielen. Derzeit wird das größte Wachstum erreicht, wenn zwischen ein und 50 Prozent des Umsatzes nutzungsabhängig ist. Die Subscription Economy sieht vor, dass das größte Wachstum durch eine Erreichung von 100 Prozent nutzungsabhängigem Umsatz erreicht. Dafür ist es notwendig, dass der Schwerpunkt zur Berechnung des Umsatzes auf dem Customer Lifetime Value liegt, d.h. dem Wert, den ein Kunde für ein Unternehmen hat und zukünftig haben wird⁹, anstelle des Deckungsbeitrags¹⁰.

Eine der grundlegenden Veränderungen des Marktes ist der Wunsch der Kunden, mehr Flexibilität zu haben. Bei der Einführung einer Subscription Economy kann der Kunde selbstständig sein Abo an seine individuellen Bedürfnisse anpassen. Dieser Trend zeichnet sich immer stärker ab. So hat sich die Anzahl der Veränderungen pro Abonnement seit 2016 von 0,3 auf 0,6 verdoppelt. Aus diesem Grund müssen die Prozesse, Systeme und die gesamte IT-Landschaft derart gestaltet werden, dass sie leicht auf neue Tarif- oder Preismodelle angepasst werden können. Ziel muss es sein, dass die Änderungen durch den Kunden ohne bürokratische Hindernisse vorgenommen werden können¹¹.

Besserer Kundenservice dank Subscription Economy

Der Subscription-Economy zugrunde liegend ist, dass Kunden einen Mehrwert haben wollen. Dabei soll die Nutzung des Service so einfach und komfortabel wie möglich sein. Die Subscription Economy erwartet deswegen mehr als nur den standardmäßigen Kundenservice, der derzeit größtenteils aus Kontaktformularen und Telefonhotlines besteht. Ferner geht es darum, ein Customer Success Team zu etablieren, welches eine explizite Kundenerfolgsstrategie durch gezielte Maßnahmen operativ umsetzt. Im Folgenden werden einige dieser Maßnahmen beschrieben¹².

• Transparente, freundliche Kommunikation ist elementar. Dafür ist es notwendig, dass das Unternehmen über alle Funktionen als auch Grenzen des Produkts oder der Dienstleistung Bescheid weiß. Kritik und Verbesserungswünsche sollten als Chance gesehen werden, um zu wachsen. Lob und positive Bewertungen können zur Kundenakquise verwendet werden.
• Die User Experience und Usability sollte durchgehend auf einem hohen Niveau umgesetzt werden. An gewissen Stellen sollten Tooltipps oder auf andere Informationen wie erreichte Erfolge oder Vergünstigungen aufmerksam gemacht werden. Allerdings sollte der Kunde nicht mit zu vielen Informationen überhäuft werden, dies kann unseriös und aufdringlich wirken.
• Durch die Automatisierung von Prozessen kann das Kundenerlebnis nachhaltig geprägt werden. Dafür können Emails generiert werden, die über Verteiler an Kundengruppen versendet werden. Zusätzlich können Popups automatisiert angezeigt werden, die im Laufe eines Prozesses dem Kunden wertvolle Informationen anbieten. Durch die Reaktion des Kunden darauf, zum Beispiel das De-Abonnieren des Email-Newsletters oder das Klicken auf ein Popup-Fenster, kann das Nutzungsverhalten analysiert werden, um passende Antworten und Hilfestellungen zu generieren.
• Grundsätzlich ist es sinnvoll, Nutzungsdaten zu analysieren oder Kundenbewertungen auszuwerten. Die Ergebnisse liefern wichtige Erkenntnisse, die helfen, das Kundenerlebnis zu verbessern. So kann beispielsweise eine mobile Ansicht für die Webseite angeboten werden, wenn aus den Datenanalysen hervorgeht, dass viele Kunden auf die Webseite mit ihren Smartphones zugreifen.
• Eine der wichtigsten Maßnahmen der Kundenerfolgsstrategie ist die Kundenbefragung. Dafür können telefonische Umfragen gemacht werden, um die Bedürfnisse von Kunden besser zu verstehen, Kontextfragen zu stellen, bestehende Prozesse verbessern und neue Funktionen zu identifizieren¹³.

Subscription basierte Geschäftsmodelle bieten eine Win-Win-Situation, sowohl für Konsumenten, als auch für die Anbieter. Vorteile für Kunden sind beispielsweise, dass sie mehr Kontrolle über das Abonnement, einen leichteren Zugang zu Innovationen und gleichzeitig ein geringeres Investitionsrisiko haben. Ein Abonnement bringt eine hohe Flexibilität mit sich und erfordert zur Nutzung keine initialen Investitionen. Unterschiedliche Leistungen können je nach Umstand schnell und einfach hinzugebucht werden. Dabei kann die Inanspruchnahme des Produktes effizient auf das Nutzungsverhalten angepasst und so Streuverluste vermieden werden.

Einer der Hauptvorteile für ein Unternehmen mit einem Subscription Modell ist die Vorhersehbarkeit der Nachfrage, was die Produktionsplanung sowohl vereinfacht, als auch kostengünstiger gestaltet. Wenn ein Unternehmen ein stabiles Subscription-Geschäftsmodell betreibt, kann der Umsatz bis zu einem Jahr im Voraus prognostiziert werden, basierend auf den Abonnentenzahlen. Zumal oftmals bereits genau bekannt ist, wie viel verkauft wurde. Weiterhin ist der ständige Kundenkontakt ein großer Vorteil, weil er viele Möglichkeiten bietet, den Customer-Lifecycle zu verlängern. Hat sich ein Kunde erstmal für ein Produkt begeistern lassen, kann er durch flexible Upgrade-/Downgrade-Pfade sowie durch optionale Zusatzprodukte lange gebunden und dessen Umsatz maximiert werden. Durch die ständige Interaktion mit dem Kunden erhält ein Subscription-Provider neben aktivem Feedback auch datenbasierte Einblicke in das Nutzerverhalten und kann so die Produkte weiter optimieren. Auch Aktionäre und Investoren scheinen sich am Trend zur Subscription Economy sehr zu erfreuen. Dies zeigt sich in deren Neigung, in Subscription-Provider zu investieren, da diese vergleichsweise hohe Gewinnmargen, robuste Cashflows und enormes Potential zur Skalierung aufweisen.

Ein Umstieg oder Einstieg auf ein Subscription Modell lohnt sich allemal und mit den oben genannten Faktoren lässt sich der eine oder andere Fehler vermeiden und der Erfolg besser planen.

Quellen

1 Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/abo-commerce-121807 11.11.20 ^

2 Vgl. https://www.digital-sales.de/kundennutzen/ 17.11.20 ^

3 Vgl. https://www.zuora.com/guides/cio-viewpoint-whats-required-to-succeed-in-the-subscription-economy/ 17.11.20 ^

4 Vgl. https://etailment.de/news/stories/tzuo-abo-zeitalter-subscription-business-22309 17.11.20 ^

5 Vgl. https://www.sueddeutsche.de/kultur/netflix-cuties-film-1.5031148 29.12.20 ^

6 Vgl. https://www.linkedin.com/pulse/what-gtm-why-he-do-we-need-gregory-youngblood 29.12.20 ^

7 Vgl. https://www.zuora.com/guides/cio-viewpoint-whats-required-to-succeed-in-the-subscription-economy/ 18.11.20 ^

8 Vgl. „The Membership Economy“, Robbie Kellman Baxter, 2015, S. 69f ^

9 Vgl. https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/customer-lifetime-value 17.11.20 ^

10 Vgl. https://www.zuora.com/guides/cio-viewpoint-whats-required-to-succeed-in-the-subscription-economy/ 17.11.20 ^

11 Vgl. https://www.zuora.com/guides/cio-viewpoint-whats-required-to-succeed-in-the-subscription-economy/ 17.11.20 ^

12 Vgl. https://www.zuora.com/guides/cio-viewpoint-whats-required-to-succeed-in-the-subscription-economy/ 17.11.20 ^

13 Vgl. https://www.visitor-analytics.io/de/blog/was-ist-kundenerfolg-und-warum-ist-er-wichtig/ 18.11.20 ^