Revolution Prozessmanagement
Jedes Unternehmen muss sich mit seinen Prozessen auseinandersetzen, wenn es auf dem Markt bestehen möchte. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Dennoch muss die Frage nach den Konsequenzen des prozessorientierten Ansatzes beantwortet werden.
Eine stark funktionale Organisationsstruktur legt den Fokus auf die Optimierung der abteilungsinternen Abläufe. Die damit einhergehende Konzentration auf den effektiven Ressourceneinsatz führt zu immer gewichtigeren aufbauorganisatorischen Schnittstellen, die sich dem Verantwortungsbereich der klassischen Abteilungsleiter entziehen. Sie sehen sich häufig nicht als Partner, sondern als Mitbewerber um Budgets, Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen.
Die Identifikation und Umsetzung relevanter Prozesse reicht nicht aus, um der Schnittstellenproblematik einer Aufbauorganisation nachhaltig entgegenzuwirken. Vielmehr muss sich auch die organisatorische Gestaltung des Unternehmens auf die Prozesse ausrichten. Ein Wechsel von einer funktionalen Unternehmensgestaltung hin zu einer prozessorientierten Ablauforganisation führt dazu, dass Kompetenzen und Verantwortung des klassischen Abteilungsleiters auf die Prozessverantwortlichen übergehen. An dieser Stelle von einer Revolution zu sprechen ist nicht falsch, weil strukturelle Änderungen nur sehr zeitaufwendig durchzusetzen sind.
Nur wenn die Struktur den Prozessen folgt und die Prozesse auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind, können alle verfügbaren Kapazitäten optimal zur Leistungserbringung eingesetzt werden.
Im Besonderen ist diese Aussage auch für das Identity & Accessmanagement (IAM) relevant. IAM Projekte können nur dann sinnvoll und sicher durchgeführt werden, wenn die Prozesse des IAM bekannt sind. Die Kenntnis der sicherheitsrelevanten Abläufe führt zu vielen Benefits. Einige wenige sollen hier genannt werden.
- Eine Einschätzung des Sicherheitsniveaus wird möglich, weil Rechte und Rollen nur geregelt vergeben werden.
- Compliance-Richtlinien können eingehalten werden, weil über Auditing-Mechanismen Reports für Wirtschaftsprüfer erstellt werden können.
- Rückverfolgung ist möglich, da Prozessinstanzen dokumentiert werden.
- Deprovisioning-Prozesse halten das System „sauber“. Es existieren keine veralteten Accounts, die potenzielle Sicherheitslücken darstellen.
Ich bin prinzipiell bei Ihnen, stelle aber gerade bei sehr grossen Firmen immer wieder fest, dass sich strukturelle Verbesserungen nur durch eine konsequente Prozessorientierung erreichen lässt.
Voraussetzung ist allerdings, dass ein Unternehmen „reif“ für ein prozessorientiertes Denkschema ist. Dazu gehört sicher auch die Messbarkeit von Zielerreichungsgrade und eine Menge Zeit. Interessanter Weise scheinen Unternehmen, welche bisher schon Teilprozesse auf Partner, Zulieferer und Abnehmer verteilt haben, sehr „reif“ für Prozesse zu sein. Gerade in der IT.
Neue aufkommende Jobbezeichnungen wie z.B. CPO = Chief Process Officer sollten künftig auch adäquate Aufgabenbeschreibungen ermöglichen. Insofern: Prozesse sind NOCH nicht für JEDEN geeignet, Ja.
Mag eine prozessorientierte Organisation insbesondere für KMU sinnvoll sein, wird ab einer bestimmten Unternehmensgröße Prozessorientierung ein zweischneidiges Schwert. Positiv: Die Wertschöpfung eines Unternehmens wird als ganzheitliche Aufgabe verstanden. Man arbeitet gemeinsam an dem Ziel, die Anforderungen des Kunden (intern / extern) zu erfüllen. Negativ: Die Führung der prozessbeteiligten Organisationseinheiten wird erschwert. Das weitverbreitete Konzept von Management by objectives sieht vor, dass Ziele so vereinbart werden müssen, dass sie für die Mitarbeiter bei entsprechendem Bemühen erreichbar sind. In einer prozessorientierten Organisation ist die individuelle Zielerreichung jedoch immer abhängig von der Performance der vor- bzw. nachgelagerten Schnittstellenpartner. Fehler werden sozialisiert, wodurch das Betriebsklima leidet und sich die Mitarbeiterzufriedenheit verringert (siehe auch http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives).