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Billing Checkliste: Wie ist Ihr Unternehmen mit Blick auf die Everything as a Service Ökonomie (XaaS) aufgestellt?

02.12.2021

Der Trend zu „Everything as a Service“, kurz XaaS, setzt sich immer weiter fort. Produkte werden immer vernetzter, intelligenter und enthalten immer mehr Softwarekomponenten.

Das bietet große Chancen für Unternehmen, ihre Produkte innerhalb dieser Service Ökonomie weiter zu entwickeln und damit neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, z.B. über Abonnements oder flexibel zu buchbare Funktionen. Doch egal, welchen Service sie anbieten und wie innovativ er auch umgesetzt sein mag – wenn am Ende die Abrechnung nicht stimmt oder den Erwartungen der Kund:innen nicht gerecht wird, kann das einen guten Service in ein schlechtes Licht stellen. Im schlimmsten Fall wird der Service auf Grund der schlechten User Experience gekündigt.

 

Hier erfahren Sie, worauf es beim Billing von digitalen Services ankommt.

Machen Sie den Selbsttest mit unserer Billing Checkliste: Wie gut ist Ihr Unternehmen im Billing aufgestellt?

Billing ist eines der zentralen Schlüsselelemente in der User Journey – und besonders im Fall von flexiblen Subscriptions nicht zu unterschätzen. Denn es handelt sich hierbei um immer wiederkehrende Events.

Bei modernen Geschäftsmodellen im Bereich der digitalen Services zählt zum Billing Prozess mehr als nur die Rechnungsstellung:

  • Nutzungsdaten müssen gespeichert, geprüft und gerated, d.h. berechnet und bepreist, werden.
  • Preise müssen individuell auf diese Daten berechnet werden. Themen, wie Dynamic Pricing, also die Berechnung der Preise basierend auf den bewerteten Nutzungsdaten und Tarifen, unter Einbeziehung von individuellen Rabatten, spielen dabei eine essenzielle Rolle.
  • Unterschiedliche Abrechnungszyklen müssen gemanagt und sollten flexibel angeboten werden.

Mit unserer Checkliste erfahren Sie, worauf es beim Billing ankommt und wie weit Ihr Unternehmen hier schon ist

Neue Geschäftsmodelle wie die Einführung von Subscription Services oder Nutzungsbasierten Abrechnungen stellen Unternehmen und deren Abrechnungssysteme vor immer größere Herausforderungen. Vor allem dann, wenn sie sehr stark auf die Kund:innen und deren Wünsche ausgerichtet sind. Probleme müssen nicht mal durch die Einführung neuer Geschäftsmodelle aufkommen, sondern können auch durch Skalierung, z.B. den Rollout in weiteren Märkten, zu Performance Problemen führen.

Mit Hilfe folgender Checkliste erfahren Sie, ob auch Ihr Unternehmen dem Thema Billing mehr Priorität verleihen sollte oder ob Billing in ihren Unternehmen agil und stabil genug aufgestellt ist, um zukünftige Anforderungen abbilden zu können.

Basierend auf ’13 Deadly Sins of Monetization’ der MGI Research

  1.  Dauer bei der Einführung neuer Angebote
    Braucht Ihr Unternehmen länger als zwei Monate um neue Angebote einzuführen?
    Ja ☐ Nein ☐
  2. Angebotsart
    Ist Ihr Unternehmen in der Lage, wiederkehrende Rechnungen (Subscriptions) automatisiert abzuwickeln?
    Ja ☐ Nein ☐
  3. Konfigurierbarer Feature Umfang
    Muss Ihr Billing System mit jeder Einführung oder Erweiterung von einem neuen Angebot systemseitig angepasst oder erweitert werden?
    Ja ☐ Nein ☐
  4.  Umsatzerträge
    Kämpft Ihr Unternehmen mit signifikanten Ertragsverlusten von größer 3 Prozent?
    Ja ☐ Nein ☐
  5. Digitalisierung
    Greifen Sie in Ihrem Unternehmen an vielen Stellen im Abrechnungsprozess noch auf manuell gepflegte Exceltabellen zurück?
    Ja ☐ Nein ☐
  6. Finanzabschlüsse
    Brauchen Sie in Ihrem Unternehmen mehr als 7 Tage für den Finanzabschluss?
    Ja ☐ Nein ☐
  7. Finanzreports und Prognosen
    Ist es für Ihr Unternehmen eine Herausforderung, regelmäßige und korrekte Finanzberichte (z.B. Reports oder Prognosen) zu erstellen?
    Ja ☐ Nein ☐
  8. Produktkatalog
    Gibt es in Ihrem Unternehmen mehrere verteilte Produktkataloge mit unterschiedlichen historisch gewachsenen Produktattributen wie Artikelnummern, Beschreibung, etc.?
    Ja ☐ Nein ☐
  9. Preislisten
    Gibt es in Ihrem Unternehmen unterschiedliche Stellen an denen Preise gepflegt und verwaltet werden?
    Ja ☐ Nein ☐
  10. Single Source of Truth
    Sind für alle im Abrechnungsprozess relevanten Daten (z.B. Kundendaten, Bestelldaten, Produkt- und Preisdaten, Rechnungen, Konten, Sprachen, etc.) die Mastersysteme bzw. die Hoheit darüber definiert?
    Ja ☐ Nein ☐
  11. Unternehmensimage
    Gab es in Ihrem Unternehmen Situationen, in denen es zu einer falschen Abrechnung oder einer fehlerhaften Bereitstellung der Services oder Produkte kam?
    Ja ☐ Nein ☐
  12. Sales Aufwände
    Verbringen Ihre Sales Kollegen mehr Zeit mit der Kundenbetreuung als mit dem Verkauf der Produkte oder Dienstleistungen?
    Ja ☐ Nein ☐

 

  • Treffen 1-2 Punkte zu, dann sollten Sie diese auf jeden Fall gut im Blick behalten, Sie müssen jedoch noch nicht handeln.
  • Treffen 2-3 Punkte zu, dann wäre es ratsam, sich in diesem Bereich Hilfe zu suchen und die identifizierten Punkte anzugeben.
  • Treffen mehr als 3 Punkte zu, dann empfehlen wir das Thema mit hoher Priorität anzugehen. Es müssen höchstwahrscheinlich grundsätzliche IT Prozesse und Systeme, die für die Abrechnung relevant sind, erweitert und/oder erneuert werden. Dieser Schritt ist notwendig, um den zukünftigen und sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden, ohne dass das Kundenerlebnis verschlechtert wird.

Der letztere Fall kommt gar nicht so selten vor – das können wir immer wieder in unseren aktuellen Subscription Management Kundenprojekten beobachten.

Hauptgrund dafür sind die wachsenden Herausforderungen, die die neue Geschäftsmodelle an die Prozesse und Systeme stellen. Entweder wird dann versucht, die Bestandsysteme zu erweitern. Laut einer Studie von MGI Research sind diese im Durchschnitt häufig älter als zehn Jahre alt. Oder es werden zahlreiche neue Abrechnungssysteme aufgebaut, um in der Produktentwicklung in unterschiedlichen Abteilungen voran zu kommen. Da es sich beim Thema Subscription Management aber nicht ausschließlich um eine neue Abrechnungsart handelt, sondern sich dadurch auch neue Geschäftsmodelle ergeben, kann dies großen Einfluss auf das Unternehmen haben. Der Wirkungskreis kann sich durch alle dazugehörigen Prozesse rund um den Customer Lifecycle ziehen.

 

Fazit: Die Einführung von Subscription Management bedeutet auch immer einen Kulturwandel

Neben den steigenden Anforderungen an die IT Systeme, gibt es auch große Herausforderungen im Change Management bei Unternehmen, die Subscription Management für ihre digitalen Services oder Produkte einführen wollen. Es fehlt oft an Know How oder Experten in diesem Bereich.

Unsere wichtigsten Empfehlungen, die wir aus nun mehr als zehn Jahren Projekterfahrung in diesem Umfeld mitgeben können:

  1. Einsatz eines etablierten Billing System.
    Gerade im Bereich Billing macht es keinen Sinn, intern selbst neue Systeme zu entwickeln. Hierbei sollte nach einer fundierten Anforderungsanalyse auf ein Kaufprodukt am Markt gesetzt werden.
  2. Berücksichtigung der Use Cases bei der Produktauswahl.
    Es gibt nicht den einen Billing System Anbieter der für alle Unternehmen in den verschiedenen Geschäftsbereichen die eine richtige Wahl ist. Je nach Use Case und Branche bringen die Produkte unterschiedliche Stärken und Schwächen mit sich. Zudem müssen Faktoren wie Agilität und Komplexität berücksichtigt werden.
  3. Berücksichtigung des gesamten Quote-to-Cash Prozess.
    Bei der Einführung eines neuen Billing Systems sollte unbedingt der gesamte Quote-to-Cash Prozess berücksichtigt werden. D.h. von der Produktkonfiguration, der Preisberechnung, über das Contract Management (Vertrag Definition, Erstellung, Anpassung, Kündigung) inklusive der monatlichen Abrechnung bis hin zu den Accounting Systemen. Diese kümmern sich um das Clearing, also das Neutralisieren einer offenen Rechnung mit einem Beleg durch eine entgegengesetzte Transaktion wie z.B. der Zahlungseingang. Zudem muss die periodengerechte Umsatzlegung in den Finanzbüchern der Unternehmen betrachtet werden.
  4. Unterstützung des Managements.
    Der Kulturwandel sollte auch organisatorisch aktiv begleitet werden, wobei insbesondere die Unterstützung des Managements gegeben sein muss.

 

Dieser Beitrag ist in Zusammenarbeit mit Sebastian Bitz verfasst worden.

 

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