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Es ist kompliziert, oder vielleicht doch komplex? Mit dem Cynefin-Framework zu besseren Entscheidungen!

25.11.2022

Unternehmen sind mit einer stetig komplexer werdenden Welt konfrontiert. Agile Methoden und Praktiken, die ihre Ursprünge in der Welt der Software-Entwicklung haben, gewinnen auch im Business und Management an Popularität.

Unternehmen fällt der Umgang mit Komplexität schwer: auf der einen Seite scheinen die agilen Methoden nicht ausreichend Flexibilität zu schaffen. In anderen Fällen erzeugen dieselben Methoden mehr Overhead als Mehrwert. Wie ist dies zu erklären?

 

Das Cynefin-Framework hilft dieses Paradox zu verstehen. Beim Cynefin-Framework [kə’nɛvɪn] handelt es sich um ein so genanntes Sense-Making Framework, welches der Management Berater und ehemalige IBM Mitarbeiter Dave Snowden zusammen mit seinen Mitarbeitern seit den 90er Jahren entwickelt hat. Bis heute wird es in seiner Beratungstätigkeit einsetzt und weiterentwickelt. Sense-making bedeutet, die aktuelle Situation richtig zu verstehen und einzuschätzen, um darin sachgerecht handeln zu können.

 

Das Cynefin-Framework kann auf verschiedene Weise eingesetzt werden. Typischerweise ist das Vorgehen wie folgt: Nehmen wir an, Sie sind mit einer bestimmten Problemstellung konfrontiert. Wie diese Problemstellung angegangen werden sollte, hängt nach dem Cynefin-Framework ganz wesentlich von der Art der Problemstellung ab, also von dem Verständnis und der Einschätzung, die man bezogen auf die Problemstellung gewonnen hat. Wichtig ist dabei, dass bei der Analyse der Problemstellung der Kontext und die Granularität der einzelnen Aspekte klar definiert wird. Je nach Art des Problems, muss man sich in einem der fünf definierten Domänen im Dynefin-Framework zuordnen:

cynefin-framework
Quelle: https://thecynefin.co/about-us/about-cynefin-framework/

Jede Domäne beschreibt ein für die Problemstellung passendes Vorgehensmodell mit zugehörigen Methoden und Praktiken.

Im ersten Schritt geht es darum festzustellen, um welche Art Problemstellung es sich handelt – man befindet sich also in der Domäne „Confused“ (in der Mitte des Schaubilds). Dahingehend bildet diese Domäne einen Sonderfall: Es geht darum festzustellen, um welche Art der Problemstellung es handelt und damit die einzelnen Aspekte der passenden Domäne zuzuordnen.

 

Im Folgenden stelle ich die Domänen des Cynefin-Frameworks im Einzelnen vor.

 

Die Domäne Clear – Die Lösung liegt auf der Hand

Wir befinden uns in der Domäne Clear, wenn die Lösung für eine Problemstellung für jemanden mit der entsprechenden Handlungsanweisung klar auf der Hand liegt. Es handelt sich um ein geordnetes System, bei dem Ursache und Wirkung klar vorhergesagt werden kann.

Konkretes Beispiel: Jedes Unternehmen hat Regularien und feste Prozesse, an die man sich zu halten hat. Denken Sie bspw. an den Prozess zur Reisekostenabrechnung oder die Pausenregelung in Ihrem eigenen Unternehmen. In beiden Fällen gibt es (meist) klare Regelungen bzw. Vorgehensweisen, die kaum Interpretationsspielraum bieten und prinzipiell auch alle denkbaren Corner-Cases abdecken.

Ein zweites Beispiel bezieht sich auf die Frage: Auf welcher Straßenseite fahre ich?

 

Anhand dieser Fragestellung wird das grundsätzliche Vorgehensmodell in dieser Domäne erläutert:

  1. Sense: In welchem Land befinde ich mich? In Deutschland.
  2. Categorize: Deutschland gehört zu den Ländern, in denen auf der rechten Straßenseite gefahren wird.
  3. Respond: Ich fahre auf der rechten Straßenseite.

Die Bedingungen, bzw. Regeln (das Cynefin-Framework spricht von Constraints) sind also fix und es wird die eine immer passende Best Practice eingesetzt. Die Constraints sind im Beispiel oben definiert durch die Straßenverkehrsordnung und die Best Practice ist das Fahren auf der rechten Straßenseite.

 

Die Domäne Complicated – Ein Experte ist gefragt

Befinden wir uns in der Domäne Complicated braucht es einen Experten zur Lösung einer Problemstellung. Der Experte kann das Problem entweder direkt lösen oder braucht ggf. etwas mehr Zeit für eine tiefergehende Analyse des Problems und der Erarbeitung einer passenden Lösung.

Konkretes Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie wollen in ihrem Unternehmen ein neues IT-System einführen und haben noch juristische Fragen zu klären – dann wenden Sie sich zur Klärung dieser Fragen an einen Juristen (sofern Sie nicht selbst einer sind).

Der grundsätzliche Ansatz in dieser Domäne ist also:

  1. Sense: Aufnehmen der Informationen über das Problem.
  2. Analyse: Analyse der Ursache des Problems (durch einen selbst oder weitere Experten, die man hinzuzieht).
  3. Respond: Behebung des Problems, bzw. Umsetzung der Lösung.

Cynefin spricht von Governing Constraints, also Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich der Experte bewegt und Good Practice einsetzt. Wie unterscheiden sich Good Practice von Best Practice? Bei Best Practice gibt es den einen passenden Weg, bei Good Practice gibt es unterschiedliche passende Praktiken, abhängig von der konkreten Variation des Problems. In vielen Unternehmen werden im Kontext von Problemstellungen in der Domäne Complicated vermeintliche Best Practices erarbeitet und deren Einhaltung eingefordert.

Ebenso wie die Domäne Clear beschreibt auch die Domäne Complicated „geordnete“ Systeme. D.h. auch hier gibt es einen linearen und sehr direkten Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Im Gegensatz zur Domäne Clear, ist dieser Zusammenhang bzw. diese Deterministik nicht für jeden, sondern nur für den Experten ersichtlich.

Eigenschaften von Systemen

Quelle: eigene Darstellung

Die Domäne Complex – Zu komplex für eine Lösung?

Die Domäne Complex ist dadurch gekennzeichnet, dass zwar klar ist, dass in einem System sehr viele Aspekte zusammenspielen, dass aber die Anzahl und Verflechtung dieser Aspekte so umfangreich ist, dass es technisch unmöglich oder einfach unwirtschaftlich ist (in einem sinnvollen Zeitrahmen) durch eine Analyse zu einer Lösung zu kommen. Man weiß, dass eine Deterministik besteht, diese ist aber entweder zu komplex um vollständig erfasst zu werden, oder aber eine bestimmte Handlung verändert die Deterministik in einer Weise, die nicht zwingend vorhergesagt werden kann. Eine weitere Heuristik ist, dass bisher zur Problemstellung gesammelte Informationen verschiedene, teilweise zueinander in Konflikt stehende Hypothesen unterstützen.

Komplexe Fragestellungen ergeben sich z.B. anhand der Betrachtung von globalisierten Märkten. Betrachten wir exemplarisch die Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Verbindungen in einer globalisierten Logistik, so fällt auf, dass diese vielfältig und interdependent sind. Sie lassen sich nicht vollständig mit vertretbarem Aufwand identifizieren. Die Komplexität ist einfach zu hoch. Durch eine beliebige Änderung am System kann die Auswirkung auf das Gesamtsystem faktisch nicht klar vorhergesagt werden. Der tatsächliche Zusammenbruch der globalen Logistikketten im Zuge der Coronapandemie ist ein aktuelles Beispiel dafür. Zu viele Akteure haben einzelne Änderungen am System vorgenommen (durch geändertes Verhalten) mit dem Ergebnis, dass ein bis zum Ausbruch der Coronapandemie funktionierendes globales Logistiksystem in sich zusammengebrochen ist, weil der einzelne Akteur die Auswirkungen seines Handelns auf das Gesamtsystem nicht vorhersehen konnte.

Aber auch Menschen sind komplexe Wesen. Das merkt man spätestens dann, wenn dringend notwendige Change Prozesse im Zeitalter der digitalen Transformation an über Jahrzehnte gewachsener Kultur, Wertvorstellungen und Einstellungen zerrieben werden.

In der Welt des Komplexen hilft die Aufstellung von Hypothesen, die durch Experimente untersucht werden. Richtig durchgeführt, ist dieses Vorgehen zielorientiert und gleichzeitig wirtschaftlich. Es sollten mehrere Experimente parallel zueinander durchgeführt werden. Denn: die Durchführung eines Experiments ändert bereits den Problemraum, häufig zu Ungunsten der Lösungsfindung. Es führt häufig zu Vorfestlegung auf ggf. suboptimale Lösungen. Die Experimente sollten „safe-to-fail“ sein, d.h. wenn das Experiment (Aktion) nicht den gewünschten Ausgang nimmt, sollte dies nicht zu einer Katastrophe führen. Sollte bspw. ein neu eingeführtes Produkt eines Unternehmens nicht den gewünschten Erfolg haben, sollte dies das Unternehmen nicht in den Ruin treiben.

Der grundsätzliche Ansatz in dieser Domäne ist also:

  1. Probe: Durchführung mehrerer „safe-to-fail“ Experimente (parallel).
  2. Sense: Feststellung der Ergebnisse der Experimente.
  3. Respond: Bewertung die Ergebnisse und Entscheidung über das weitere Vorgehen.

Wie kommt man zu den Hypothesen? Hier kommen wieder die Experten ins Spiel, die sich im Problemraum sehr gut auskennen. Anders als in der Domäne Complicated, kann man den Experten nicht dahingehend vertrauen, dass sie die richtige Lösung finden. Hypothesen können sich auch als falsch herausstellen. Man kann den Experten aber vertrauen, dass sie sinnvolle Hypothesen aufstellen, damit man nicht ziellos im Lösungsraum herumirren muss. In der Coronapandemie haben Wissenschaftler diesen Ansatz eingesetzt, da es sich dabei um ein komplexes Problem handelte. Einzelne Maßnahmen wurden umgesetzt und auf ihre Wirksamkeit hin untersucht. Dadurch lernten die Experten mehr über das Coronavirus, auch wenn sie es anfangs nicht vollständig verstanden haben. Sie wurden dabei von vielen Seiten für dieses Vorgehen scharf kritisiert und ihnen wurde der Experten-Status abgesprochen. Der Grund dafür war die Annahme, dass es sich bei der Coronapandemie um ein kompliziertes Problem handelt, d.h. die Wissenschaftler als Experten doch wissen müssten, wie man der Pandemie schnell Herr wird.

 

Die Domäne Chaos – Nichts mehr passt zusammen

Die Domäne Chaos beschreibt einen Zustand, in dem völlige Unklarheit über Relationen und Kausalitäten zwischen den Ereignissen herrscht.

Zumeist rutscht man ungewollt in diesen Zustand.

Im Kontext eines Unternehmens könnte es ein Wettbewerber sein, der unerwartet mit einem neuen innovativen Produkt den Markt disruptiert, d.h. ein angestammtes Geschäftsmodell in seinen Grundfesten erschüttert. So machte die Integration einer Taschenlampen-Funktion in die mobilen Betriebssysteme für Smartphones den Großteil der damals populären Taschenlampen-Apps überflüssig. Der Hersteller des Mobilen Betriebssystems trat in diesem Beispiel als direkter Wettbewerber zu den Taschenlampen App-Herstellern auf und entzog ihnen faktisch die Geschäftsgrundlage, da eine dedizierte App zur Steuerung des LED Lichts am Smartphone nicht mehr notwendig war.

Hier geht es zunächst darum das System soweit zu stabilisieren („Stop the bleeding“). Dazu führt man erste Constraints ein mit dem Ziel einzelne Aspekte des chaotischen Systems zu stabilisieren (indem man diese in einen geordneteren Zustand überführt). In der Praxis ist Krisenmanagement der empfohlene Management-Ansatz.

Darüber hinaus ist zu erwähnen, dass man auch bewusst einen Teil eines Systems (bspw. eines Unternehmens) in einen chaotischen Zustand versetzen kann. Im Kontext von Cynefin wird von einem „shallow dive into chaos“ gesprochen, bildlich: man geht ins Meer, bleibt aber in Strandnähe, sodass die Füße nur bis zu den Knien nass werden und man nicht in den Fluten ertrinkt. Konkret kann dies erfolgen durch Bildung eines Projektteams, bei dem die Projektmitglieder von ihren sonstigen Pflichten im Unternehmen entbunden wurden und sich mit ganzer Kraft der Erarbeitung eines innovativen Konzepts oder Produkts widmen können.

Der grundsätzliche Ansatz in dieser Domäne:

  1. Sense: Wahrnehmen der Krisensituation.
  2. Act: Stabilisierung des Systems.
  3. Respond: Überführung des Systems in einen Zustand (zumeist in die Domäne Complex), in welchem dann weitere Schritte zur Lösung der Problemstellung unternommen werden können und wo aus der Situation gelernt werden kann, damit man in Zukunft bei Eintreten ähnlicher Situationen nicht in das Chaos stürzt.

Selbstgefälligkeiten können ebenfalls in das Chaos führen. Wenn ein disruptives Produkt eines Konkurrenten vom aktuellen Marktführer gar völlig unterschätzt wird. Man denke nur an die Reaktion von Nokia, dem damaligen Marktführer im Handy-Geschäft, nach der Vorstellung des iPhones durch Apple. Nokia fürchtete Apple kaum und formulierte selbstbewusst „wir haben ein Jahr Vorsprung“ (Quelle: https://www.spiegel.de/netzwelt/mobil/nokia-reaktion-auf-apples-iphone-wir-haben-ein-jahr-vorsprung-a-458742.html)

Dynamic Cynefin – Dynamisch statt statisch

In der Beschreibung der Domäne Chaos ist es bereits angeklungen: Im Cynefin-Framework wird eine Problemstellung nicht statisch einer Domäne zugeordnet. Cynefin ist ein dynamisches Framework in dem Sinne, dass sich Situationen entwickeln und dadurch zwischen Domänen wandern können.
Die Beispiele oben zeigen diese Dynamik. So kann eine Chaos Situation durch Stabilisierung in eine komplexe Situation überführt werden. Auch ist deutlich geworden, dass es Situationen gibt, in denen alles klar erscheint und man sich dennoch sehr schnell in einer chaotischen Situation wiederfindet („Wir haben ein Jahr Vorsprung“). Unter bestimmten Umständen ist es außerdem möglich, gezielt eine chaotische Situation herbeizuführen, um beispielsweise grundlegende Innovationen zu ermöglichen, die außerhalb gesetzter Rahmenbedingungen liegen.

 

Fazit – Es gibt keine einheitliche Lösung für Probleme

So sehr wir danach streben – die one-size fits all Lösung gibt es nicht – ein agiles Vorgehen ist nicht der passende Ansatz für jegliche denkbare Problemstellung, genauso wenig wie dies der klassische Wasserfall ist. Wenn wir mit einer Problemstellung konfrontiert sind, sollten wir im ersten Schritt erarbeiten, in welche Domäne die Problemstellung bzw. einzelne Aspekte der Problemstellung fällt und erst dann – dazu passend – das Vorgehen (inkl. Praktiken und Methoden) zur Lösungsfindung auswählen. Das gilt für Fragestellungen, die das gesamte Unternehmen betreffen, bis auf Fragestellungen, mit denen man als Mitarbeiter im Projekt konfrontiert ist. Auch wenn es etwas Übung voraussetzt, probieren Sie es aus – Sie werden feststellen, es lohnt sich!

 

Co-Autor: Matthias Sekinger

 

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